慈濟醫療志業 以戒為制度 以愛為管理的管理風格

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慈濟醫療志業執行長林俊龍 以戒為制度 以愛為管理的管理風格 林俊龍認為，一個醫院要永續經營，不能不講究績效，而一個機構最重要的資源就是人力；因此他從制度設計上吸引人才，並且導入平衡計分卡講究績效考核。
【劉朱松】 2009/06/04 工商時報
個性溫文儒雅的佛教慈濟醫療志業執行長（CEO）林俊龍，在過去行醫歲月中，懂得融合中、西方文化的精髓，展現出個人「以戒為制度，以愛為管理」的獨特管理風格。他強調，醫院創新管理作法，就是盡量採用柔性管理對待員工；亦即，多鼓勵、多獎勵，少懲罰，藉以營造醫院溫馨與和善的工作環境。

曾任佛教大林慈濟綜合醫院院長的林俊龍，在過去8年院長任內，開慈濟各分院的先例，包括推動獲得通過世界衛生組織（WHO）認證的「健康促進醫院」，及協助病患復建的「大愛農場」等措施。

榮獲2008年 人力創新獎

在創新服務下，林俊龍去年不僅獲得勞委會「2008年人力創新獎」，同年第4季又高升擔任慈濟醫療志業執行長，統籌慈濟旗下6家醫院未來的營運方針，對林而言，可說是「雙喜臨門」。

在美國待了25年之後，林俊龍才返台投效台灣醫界，並被慈濟證嚴上人延攬，擔任花蓮慈濟醫院副院長。林俊龍說，回台後，他把美國醫師的敬業精神，及美國人對專業的尊重態度，全部都帶回台灣，作為他在慈濟從事醫療管理的基本價值。

林俊龍認為，過去，醫師看診，病患通常當天做心電圖、超音波等檢查；隔天再回院抽血；兩天後，再來看檢查報告，讓遠道而來的病患，光是來回的交通費，就所費不貲。

基於以病人為中心的服務考量，他在花蓮慈濟醫院的副院長任內，就推動開設「半日門診」；之後，他任職大林慈濟綜合醫院院長，也跟進開辦。

如此一來，遠道而來的民眾，只要空腹，從抽血、心電圖、照Ｘ光，到看檢查報告，只要一個鐘頭，或一個半小時，就可完成全部看診的流程，民眾不用天天來醫院，做檢查，或看報告，因而減少民眾往返醫院的不便。

而半日門診的作法，就是在各專科醫師的例行看診中，每15分鐘，安插一位「半日門診」的民眾即可。

人事管理：靠制度提昇品質

對於醫院的人事管理，林俊龍一向主張走「制度化」路線，凡新進的醫師，前6個月是觀察期，包括觀察新進醫師的專業能力、個人操守道德，及對病人的服務態度。屆時，評量合格者，則被留下來；不合格則淘汰出局。

以嘉義大林慈濟醫院來說，執業的醫師，願意到該院服務，是秉持著犧牲奉獻的精神，因此，大林慈濟的醫師流動率並不高，約在5％以下；反觀，該院的護理人員流動率超過10％，究其原因，是因護理人員進修或結婚所致。

為了留住人才，林俊龍先了解醫護人員從業的理想，是「為錢而賣命」，或「為理想而獻身」呢？如果是後者，院方最好能讓醫師在「執壺濟世救人」的過程中，強烈感受到行醫崇高的成就感。

不過，為了讓醫護人員生活無後顧之憂，院方則提供醫師與主管級的護理人員「有眷宿舍」，適時安頓醫護人員的全家大小。

另外，大林慈濟醫院，不僅在院區內，開設幼稚園，還計畫將占地面積5公頃的醫療用地，變更為慈濟小學與中學的學校用地，讓院內醫護人員的子女，未來可就近上課受教，解決兒女就學與接送的困擾。

導入平衡計分卡 講究績效

林俊龍說，大林慈濟醫院導入平衡計分卡，最大效益是講究績效，因為醫院要永續經營，不能不講究績效，加上慈濟是慈善機構，每一分錢都是善款，絕不能浪費。嚴格來說，大林慈濟醫院的營運，不是只看每年有沒有賺錢，還要看是否達成善心人士所託付的使命。

大林慈濟醫院的財務運作，要自負盈虧，但他認為，只要服務做好，病人滿意，醫院的業績，就會很好。已營運逾8年的大林慈濟醫院，當初含軟硬體設施，共投資50億元，但在上述的人力創新服務之下，該醫院設立第2年的營運，就達損益平衡；第3年起，該院有能力繼續投資，擴充醫院的規模。

健康觀念３部曲：治療、預防、健康促進

林俊龍認為，醫院中，病人最大；其次是在第一線為病人服務的醫護人員；最後才是院方的後勤管理幹部與經營階層。也因為第一線最了解病人的需求在哪裡，因此，院方相當重視第一線醫護人員的寶貴意見，並全力扮演醫護人員後勤支援單位的角色。

林俊龍認為，健康觀念的3部曲，包括治療、預防及健康促進；亦即，病患從治療，到預防疾病，最後到健康促進，都是醫院照顧民眾健康的服務宗旨。

而病患治療是目前各家醫院常態的營運項目；而預防疾病，各大醫療院所目前正流行推動。不過，「健康促進」的醫院，目前在台灣，還處於起步階段。

林俊龍說，大林慈濟醫院，已設了包括環境、病患、醫院同仁，及社區等4個工作組織，全面性執行「健康促進」的服務，包括大林慈濟等22家醫院，已相繼取得WHO的健康促進醫院認證，相當難得。

林俊龍說，一個機構最重要的資源，就是人力，因此，主事者只要重視人事，並把服務做好，企業或醫院的營運，自然就會成長。

林俊龍認為，慈濟旗下醫院，在人文與關懷上，都比別家醫院好，因此，慈濟的醫護人員，只要親切的服務，讓病患能滿意就醫的服務品質，就不怕別家醫院的競爭威脅。

林俊龍的為人處世，迄今仍堅持的兩句話，一是「做就對了」；另一句是「實事求是」，而這兩句話，表面看似簡單，但實際上卻隱含不少做人處世的哲理。

林俊龍認為，做不到的事，就不要講得天花亂墜，等到做了再講，都還來得及。尤其，醫學領域裡，理論歸理論；臨床歸臨床，因此，醫師應重視「做」的過程，包括問診、看診、治療及手術等，總不能光說不練。

再者，「實事求是」的精髓，在於做事，要認真，要嚴謹，並注重專業與敬業的精神，不可馬虎了事，也呼應「做就對了」的內涵與精髓。

[vernon]

大愛系統中的好人!!

[鳴人]

林院長林媽媽都是好人....
相對我這個辜負他的栽培,半路跑回家開業的小子就有點壞了..... （賊）

[pandayang]

林院長林媽媽都是好人....
相對我這個辜負他的栽培,半路跑回家開業的小子就有點壞了..... （賊）

我跟前輩一樣，不過林院長和林媽媽確實是大好人
不過慈院是否跟他們一樣，我持保留態度

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我只知道勤勞樸實的長庚
醫院越開越多@@

[dreastcoast]

林院長林媽媽都是好人....
相對我這個辜負他的栽培,半路跑回家開業的小子就有點壞了..... （賊）

我跟前輩一樣，不過林院長和林媽媽確實是大好人
不過慈院是否跟他們一樣，我持保留態度

+1, 我的想法也是如此...

[ceciltcy]

好人不適合當主管.........

[santo]

慈濟醫療志業執行長林俊龍 以戒為制度 以愛為管理的管理風格 林俊龍認為，一個醫院要永續經營，不能不講究績效，而一個機構最重要的資源就是人力；因此他從制度設計上吸引人才，並且導入平衡計分卡講究績效考核。
【劉朱松】 2009/06/04 工商時報
個性溫文儒雅的佛教慈濟醫療志業執行長（CEO）林俊龍，在過去行醫歲月中，懂得融合中、西方文化的精髓，展現出個人「以戒為制度，以愛為管理」的獨特管理風格。他強調，醫院創新管理作法，就是盡量採用柔性管理對待員工；亦即，多鼓勵、多獎勵，少懲罰，藉以營造醫院溫馨與和善的工作環境。

曾任佛教大林慈濟綜合醫院院長的林俊龍，在過去8年院長任內，開慈濟各分院的先例，包括推動獲得通過世界衛生組織（WHO）認證的「健康促進醫院」，及協助病患復建的「大愛農場」等措施。

榮獲2008年 人力創新獎

在創新服務下，林俊龍去年不僅獲得勞委會「2008年人力創新獎」，同年第4季又高升擔任慈濟醫療志業執行長，統籌慈濟旗下6家醫院未來的營運方針，對林而言，可說是「雙喜臨門」。

在美國待了25年之後，林俊龍才返台投效台灣醫界，並被慈濟證嚴上人延攬，擔任花蓮慈濟醫院副院長。林俊龍說，回台後，他把美國醫師的敬業精神，及美國人對專業的尊重態度，全部都帶回台灣，作為他在慈濟從事醫療管理的基本價值。

林俊龍認為，過去，醫師看診，病患通常當天做心電圖、超音波等檢查；隔天再回院抽血；兩天後，再來看檢查報告，讓遠道而來的病患，光是來回的交通費，就所費不貲。

基於以病人為中心的服務考量，他在花蓮慈濟醫院的副院長任內，就推動開設「半日門診」；之後，他任職大林慈濟綜合醫院院長，也跟進開辦。

如此一來，遠道而來的民眾，只要空腹，從抽血、心電圖、照Ｘ光，到看檢查報告，只要一個鐘頭，或一個半小時，就可完成全部看診的流程，民眾不用天天來醫院，做檢查，或看報告，因而減少民眾往返醫院的不便。

而半日門診的作法，就是在各專科醫師的例行看診中，每15分鐘，安插一位「半日門診」的民眾即可。

人事管理：靠制度提昇品質

對於醫院的人事管理，林俊龍一向主張走「制度化」路線，凡新進的醫師，前6個月是觀察期，包括觀察新進醫師的專業能力、個人操守道德，及對病人的服務態度。屆時，評量合格者，則被留下來；不合格則淘汰出局。

以嘉義大林慈濟醫院來說，執業的醫師，願意到該院服務，是秉持著犧牲奉獻的精神，因此，大林慈濟的醫師流動率並不高，約在5％以下；反觀，該院的護理人員流動率超過10％，究其原因，是因護理人員進修或結婚所致。

為了留住人才，林俊龍先了解醫護人員從業的理想，是「為錢而賣命」，或「為理想而獻身」呢？如果是後者，院方最好能讓醫師在「執壺濟世救人」的過程中，強烈感受到行醫崇高的成就感。

不過，為了讓醫護人員生活無後顧之憂，院方則提供醫師與主管級的護理人員「有眷宿舍」，適時安頓醫護人員的全家大小。

另外，大林慈濟醫院，不僅在院區內，開設幼稚園，還計畫將占地面積5公頃的醫療用地，變更為慈濟小學與中學的學校用地，讓院內醫護人員的子女，未來可就近上課受教，解決兒女就學與接送的困擾。

導入平衡計分卡 講究績效

林俊龍說，大林慈濟醫院導入平衡計分卡，最大效益是講究績效，因為醫院要永續經營，不能不講究績效，加上慈濟是慈善機構，每一分錢都是善款，絕不能浪費。嚴格來說，大林慈濟醫院的營運，不是只看每年有沒有賺錢，還要看是否達成善心人士所託付的使命。

大林慈濟醫院的財務運作，要自負盈虧，但他認為，只要服務做好，病人滿意，醫院的業績，就會很好。已營運逾8年的大林慈濟醫院，當初含軟硬體設施，共投資50億元，但在上述的人力創新服務之下，該醫院設立第2年的營運，就達損益平衡；第3年起，該院有能力繼續投資，擴充醫院的規模。

健康觀念３部曲：治療、預防、健康促進

林俊龍認為，醫院中，病人最大；其次是在第一線為病人服務的醫護人員；最後才是院方的後勤管理幹部與經營階層。也因為第一線最了解病人的需求在哪裡，因此，院方相當重視第一線醫護人員的寶貴意見，並全力扮演醫護人員後勤支援單位的角色。

林俊龍認為，健康觀念的3部曲，包括治療、預防及健康促進；亦即，病患從治療，到預防疾病，最後到健康促進，都是醫院照顧民眾健康的服務宗旨。

而病患治療是目前各家醫院常態的營運項目；而預防疾病，各大醫療院所目前正流行推動。不過，「健康促進」的醫院，目前在台灣，還處於起步階段。

林俊龍說，大林慈濟醫院，已設了包括環境、病患、醫院同仁，及社區等4個工作組織，全面性執行「健康促進」的服務，包括大林慈濟等22家醫院，已相繼取得WHO的健康促進醫院認證，相當難得。

林俊龍說，一個機構最重要的資源，就是人力，因此，主事者只要重視人事，並把服務做好，企業或醫院的營運，自然就會成長。

林俊龍認為，慈濟旗下醫院，在人文與關懷上，都比別家醫院好，因此，慈濟的醫護人員，只要親切的服務，讓病患能滿意就醫的服務品質，就不怕別家醫院的競爭威脅。

林俊龍的為人處世，迄今仍堅持的兩句話，一是「做就對了」；另一句是「實事求是」，而這兩句話，表面看似簡單，但實際上卻隱含不少做人處世的哲理。

林俊龍認為，做不到的事，就不要講得天花亂墜，等到做了再講，都還來得及。尤其，醫學領域裡，理論歸理論；臨床歸臨床，因此，醫師應重視「做」的過程，包括問診、看診、治療及手術等，總不能光說不練。

再者，「實事求是」的精髓，在於做事，要認真，要嚴謹，並注重專業與敬業的精神，不可馬虎了事，也呼應「做就對了」的內涵與精髓。

慈濟的有眷宿舍服務立意良善
某日陪家人去大林慈濟看夜診
等看到時已經晚上11點多(有事先告知10:30到即可)
問了前輩那麼晚回家不會太累嗎?
他說走到醫院後方宿舍就到家了,而且連家人丈母娘全住在慈濟的有眷宿舍．
所以可以安心慢慢看診．
他之前在都市公立系統醫院，自覺相對短的診療時間無法提供良好醫療服務品質，所以毅然絕然放棄都市生活到鄉下服務．
對於需要咨詢的病患，一律留私人行動電話方便服務．
對病人的服務態度極佳，時時笑口常開．
個人看法這才稱的上的盡責的醫師．

醫師的專業能力、個人操守道德，及對病人的服務態度個人覺得缺一不可．
不是專業能力強就可以漠視一切．

[鳴人]

看來山多大也跟田中央大病院有交集.
那個手機號碼,是遠傳群組吧!醫院給的.....

[superdog]

醫師的專業能力、個人操守道德，及對病人的服務態度個人覺得缺一不可．
不是專業能力強就可以漠視一切．

這３個東西加起來　等於什麼？　好醫師？　醫師？
只有這些？

不通不通的方程式，其實連下面這些都可以不討論：
.. 不是專業能力強就可以漠視一切, 這是通則：漠視一切＝？
.. 個人操守道德; 是自我的期許. 標準？
.. 對病人的服務態度? please define

慈濟的有眷宿舍服務立意良善
某日陪家人去大林慈濟看夜診
等看到時已經晚上11點多(有事先告知10:30到即可)
問了前輩那麼晚回家不會太累嗎?
他說走到醫院後方宿舍就到家了,而且連家人丈母娘全住在慈濟的有眷宿舍．
所以可以安心慢慢看診．
他之前在都市公立系統醫院，自覺相對短的診療時間無法提供良好醫療服務品質，所以毅然絕然放棄都市生活到鄉下服務．
對於需要咨詢的病患，一律留私人行動電話方便服務．
對病人的服務態度極佳，時時笑口常開．
個人看法這才稱的上的盡責的醫師．

醫師的專業能力、個人操守道德，及對病人的服務態度個人覺得缺一不可．
不是專業能力強就可以漠視一切．

如果這篇貼在個人案頭床前　當作檢驗自我，反求諸己的目標，那是自由，沒有對錯可言。